De la personnalité à la neurodiversité

Il est facile de comprendre et d’accepter que les individus ont une personnalité qui leur est propre, des préférences variées et différentes façons de travailler .

Ces mêmes principes semblent plus difficiles à concevoir quand on remplace la personnalité par une neurodivergence et les préférences par des besoins.

Correction ou amélioration

Quand j’ai travaillé en amélioration continue, les équipes avaient du mal à choisir les bons outils parce qu’elles n’arrivaient pas à déterminer s’il s’agissait d’une amélioration ou d’une résolution de problème.

On faisait le choix de traiter l’enjeu comme un problème à résoudre : la situation est insatisfaisante et on veut la corriger, ou comme une opportunité d’amélioration : la situation est satisfaisante, mais on veut faire mieux. Dans les deux cas, il suffisait de combler l’écart entre la condition actuelle et la condition visée.

La démarche était sensiblement la même et pourtant, on avait du mal à avancer parce qu’on s’empêtrait dans la terminologie et la forme des outils à utiliser.

Inclusion ou accomodement?

L’enjeu d’inclusion des personnes neurodivergentes fait face à la même problématique : on doit combler un écart entre les besoins de l’individu et ce qu’offre son environnement de travail.

C’est bien souvent un diagnostic médical amené par l’employé qui va donner le ton et lancer une démarche d’accomodement à la pièce. Toutefois, plusieurs personnes neurodivergentes n’osent pas parler de leur différence par peur d’être stigmatisées ou jugées par l’entourage en lien avec les accomodements. Or, ce n’est pas parce que le problème ne passe pas par un canal officiel qu’il n’existe pas.

Ces mêmes principes semblent plus difficiles à concevoir quand on remplace la personnalité par une neurodivergence et les préférences par des besoins.

3. Le point d’entrée médical comme verdict initial — Le diagnostic pose d’emblée un verdict : la situation actuelle est insatisfaisante, il faut compenser. Les outils de personnalité posent un verdict neutre : il y a un écart entre le profil et le contexte, voyons comment les aligner.

Conclusion

4. Ce que ça change en pratique — Si on applique la logique d’alignement profil-environnement plutôt que la logique d’accommodation, qu’est-ce qui change concrètement dans les conversations RH, dans la façon de construire les rôles, d’évaluer la performance ?