La neuroinclusion commence par de bonnes pratiques de gestion
On associe souvent la neuroinclusion aux accommodements, aux technologies d’assistance ou aux adaptations individuelles. Pourtant, les environnements les plus inclusifs ne sont pas nécessairement ceux qui offrent le plus de mesures particulières. Ce sont souvent ceux qui appliquent déjà de bonnes pratiques de gestion pour l’ensemble de leurs employés.
La limite des accomodements
Lorsqu’une organisation souhaite devenir plus neuroinclusive, la première réaction consiste souvent à rechercher des mesures d’adaptation pour les employés neurodivergents.
Ces mesures peuvent être importantes. Certaines personnes auront effectivement besoin d’outils, d’ajustements ou d’un soutien particulier pour exercer pleinement leurs fonctions.
Toutefois, les accommodements ne peuvent pas compenser des pratiques de gestion déficientes.
Un environnement caractérisé par des priorités changeantes, des attentes floues, une surcharge de travail constante ou une communication ambiguë crée des difficultés pour l’ensemble des employés, qu’ils soient neurodivergents ou non.
Ce qui nuit à certains nuit souvent à plusieurs
Les personnes neurodivergentes sont souvent les premières à ressentir les effets d’un environnement mal structuré.
Des objectifs mal définis peuvent compliquer la planification du travail. Des consignes implicites peuvent créer des malentendus. Des interruptions constantes peuvent nuire à la concentration. Une culture où les attentes ne sont jamais clairement formulées peut générer de l’anxiété et de l’incertitude.
Ces difficultés ne sont toutefois pas exclusives aux personnes neurodivergentes.
La plupart des employés travaillent mieux lorsqu’ils comprennent ce qui est attendu, disposent des ressources nécessaires et peuvent compter sur une certaine prévisibilité.
La force des pratiques universelles
Plusieurs mesures associées à la neuroinclusion correspondent en réalité à des pratiques de gestion reconnues depuis longtemps.
Clarifier les rôles et les responsabilités. Communiquer les priorités. Fournir une rétroaction régulière. Documenter les décisions importantes. Donner accès à l’information dans différents formats. Réduire les ambiguïtés inutiles.
Ces pratiques facilitent le travail des personnes neurodivergentes, mais elles améliorent également l’expérience de travail de l’ensemble de l’équipe.
C’est pourquoi plusieurs spécialistes privilégient aujourd’hui une approche de design inclusif plutôt qu’une approche reposant uniquement sur les accommodements individuels.
Créer un environnement où chacun peut réussir
Un milieu de travail réellement neuroinclusif ne cherche pas à traiter tout le monde de la même façon. Il cherche plutôt à éliminer les obstacles inutiles qui empêchent certaines personnes d’exprimer pleinement leurs compétences.
Cette réflexion commence bien avant les accommodements.
Elle commence par la façon dont le travail est organisé, dont les attentes sont communiquées et dont les équipes sont dirigées.
La neuroinclusion comme indicateur de maturité organisationnelle
Les organisations qui réussissent à attirer et à retenir une diversité de talents partagent souvent certaines caractéristiques : leurs pratiques sont cohérentes, leurs attentes sont explicites et leurs gestionnaires sont capables de s’adapter à différentes façons de travailler.
La neuroinclusion ne repose donc pas uniquement sur la compréhension des neurodivergences. Elle repose aussi sur la qualité des pratiques de gestion.
Dans bien des cas, les mesures qui favorisent les employés neurodivergents sont simplement les mêmes mesures qui permettent à tous les employés de donner le meilleur d’eux-mêmes.